Führungskräfteausbildung

Vom Gründer zur Führungskraft: Volker Maiborn hat selbst erlebt, welche Herausforderungen das mit sich bringt. Heute weiß er, wie wichtig es ist, Vertrauen in die Mitarbeitenden zu haben und sich als Führungskraft kritisch zu hinterfragen.

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Wie Führung gelingt

Wer eine Firma gründet und Personal einstellt ist plötzlich nicht mehr nur Geschäftsmann sondern auch Führungskraft. „Dass wir Gründer uns selbst eingestanden haben, ‚wir führen‘, hat ziemlich lange gedauert“, erzählt Geschäftsführer Volker Maiborn in seinem Münchner Büro von den Anfängen seiner Berufskarriere. „Wir haben Personalführung ja auch nicht an der Uni gelernt. Wir haben es einfach gemacht.“

So wie dem Gesellschafter der IT-Beraterfirma geht es vielen Gründern von KMU – man macht halt, hat Erfolg und trägt plötzlich nicht nur Verantwortung für Zahlen, sondern auch für Menschen. Volker Maiborn hat sein Unternehmen 1989 gemeinsam mit drei Studienfreunden gegründet. Zwanzig Mitarbeitende beschäftigten sie in den Anfangsjahren. Zu Beginn des neuen Jahrtausends beschloss die Geschäftsführung einen stärkeren Wachstumskurs einzuschlagen. Neue Geschäftsfelder sollten erschlossen, der Vertrieb und das Recruiting ausgebaut werden. Der Plan ist aufgegangen: Heute arbeiten für die Firma 240 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an drei Standorten. Und der Preis?

Neue Führungsebene installieren

„Ab einer gewissen Unternehmensgröße konnten die Geschäftsführer nicht mehr alle Aufgaben selbst übernehmen“, sagt Maiborn. „Man braucht andere Strukturen. Deshalb haben wir das Unternehmen in Bereiche aufgeteilt und eine zweite Führungsebene eingefügt.“

Alles erschien einfach: man konnte es aufmalen. Doch ein Organigramm besteht aus Kästchen. Ein Unternehmen besteht aus Menschen. „Wir haben damals Fehler gemacht“, gibt Maiborn im Rückblick zu. „Wir haben zu viel darauf vertraut, dass sich die Hierarchien von alleine ergeben – leider führte das dazu, dass unter anderem die Mitarbeitenden Bereichsleiter und Bereichsleiterinnen geworden sind, die am lautesten geschrien haben.“

Marcus Adlwart beobachtete diese Entwicklung aus zweiter Reihe. Der Software-Ingenieur hatte als Werkstudent im Unternehmen angefangen und sich schon früh auf den Bereich der individuellen Softwarelösungen spezialisiert, dem Unternehmensfeld, in dem die Firma expandierte. „Als die Bereichsleiter-Struktur eingeführt wurde, gab es schon viel Kompetenzgerangel“, sagt Adlwart. „Das hat zu sehr viel Unmut unter den Mitarbeitenden geführt.“

Gute Führung fällt nicht vom Himmel

Die Geschäftsführung reagierte auf die krisenhafte Stimmung mit noch mehr Transparenz, erzählte offen, welche Gedanken sie sich über den Wachstumskurs der Firma machten. Eine der neu emporgestiegenen Führungskräfte gab ihre Stelle auf, andere wuchsen mit ihrer Verantwortung. Marcus Adlwart erhielt eine Position als stellvertretender Bereichsleiter. „Ich glaube, dass diese Erfahrung bei der Einführung der mittleren Führungsebene das gesamte Unternehmen sehr geprägt hat“, sagt Adlwart. „Als 2011 drei neue Bereichsleiter und ein Geschäftsführer hinzukamen, waren die Wachstumsschmerzen viel geringer – da wussten alle Mitarbeitenden, was auf sie zukommt und dass es letztlich auch ihre Aufgabe ist, zum Gelingen beizutragen.“

Marcus Adlwart hat Bereichsleiter scheitern sehen. Er selbst hatte die Chance, langsam in die neuen Führungsaufgaben hineinzuwachsen. „Ich war einer der ersten, die an unserem Nachwuchsprogramm für Führungskräfte teilnehmen durfte“, erzählt er. Das Programm gibt es bis heute. Jedes Jahr werden etwa zwölf Teilnehmer und Teilnehmerinnen für Führungsaufgaben fit gemacht. Eine externe Trainerin bereitet die angehenden Chefinnen und Chefs in Einzel- und Gruppensitzungen auf ihre zukünftigen Aufgaben vor und sensibilisiert auch für die Bedürfnisse der Mitarbeitenden. „Mir hat das Coaching sehr geholfen“, sagt Adlwart. „Zum Beispiel bei der Vorbereitung auf ein schwieriges Mitarbeitenden-Gespräch – das habe ich mit meiner Trainerin im Rollenspiel durchgespielt. Am Ende war die „Probe“ schlimmer als die eigentliche Auseinandersetzung. Und das lag auch daran, dass ich mir über meine Worte und das, was sie bei meinem Gegenüber auslösen, sehr bewusst war.“

Was kosten gute Führungskräfte?

Für die Mitarbeitenden des IT-Unternehmens ist Weiterbildung und Coaching Teil der Unternehmenskultur. Jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter stehen Weiterbildungsangebote im Wert eines 13. Monatsgehalts zu. „Ich habe mir die externen und internen Kosten für unsere Führungskräfteausbildung nie explizit ausgerechnet“, erklärt Geschäftsführer Maiborn. „Weil ich einfach überzeugt bin, dass uns gute Führungskräfte extrem viel bringen. Wir wollen weiter wachsen und dafür brauchen wir Menschen, die Verantwortung übernehmen und Vorbilder sein können. Unsere Unternehmenskultur lebt von dem absoluten Vertrauen und der Wertschätzung unserer Mitarbeitenden – und das soll auch die nächste Bereichsleiter-Generation so weitergeben können.“

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"Wenn das Unternehmen wachsen soll, muss man als Geschäftsführer lernen loszulassen", sagt Volker Maiborn.

Interview mit Volker Maiborn

Herr Maiborn, kann man gute Führung lernen?

Maiborn: Ich glaube schon, dass man sich verbessern kann. Meine Geschäftspartner und ich haben uns nach der Gründungsphase selbst coachen lassen und so unsere Führungskräfteausbildung nachgeholt. In den Anfangsjahren hatten wir ja vor allem Freunde angestellt und wir hatten gar nicht so sehr das Gefühl, die anderen anleiten zu müssen – zumal unsere Mitarbeitenden häufig über Kompetenzen verfügt haben, die wir selbst eben nicht hatten. Aber irgendwann haben wir mehr Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen angestellt und der Altersabstand zu den Neuen wurde größer – da erschien es uns ratsam, uns mit dem Thema Führung methodisch zu beschäftigen. Das hat uns eine andere Möglichkeit der Reflexion eröffnet.

Darüber hinaus haben wir aus eigenen Fehlern gelernt und sind daran gewachsen. Am Anfang haben wir zum Beispiel viel zu lange gewartet über Fehlentwicklungen zu sprechen. Heute geben wir viel früher Feedback, egal ob positiv oder negativ.

Wie schwer war es für Sie Verantwortung abzugeben, als Sie eine zweite Führungsebene eingeführt haben?

Maiborn: Ich muss zugeben, dass mir das sehr schwer gefallen ist. Bis heute neige ich dazu, Bereichsleitern und Bereichsleiterinnen schlaue Tipps zu geben. Das ist natürlich nicht zielführend, denn jeder hat seinen eigenen Führungsstil. Wenn das Unternehmen wachsen soll, muss man als Geschäftsführer lernen loszulassen -– und es dann aushalten, dass die eingesetzten Führungskräfte zu anderen Entscheidungen kommen, als man selbst.

Der Führungsstil in unserer Firma ändert sich zurzeit aber auch immer mehr in Richtung Selbstführung – das heißt, dass unsere Führungskräfte den jüngeren Mitarbeitenden immer mehr Verantwortung abgeben. Der Nachwuchs arbeitet aus eigenem Antrieb an Innovationen und bringt die Firma so selbständig voran. Meiner Meinung nach ist das noch mal eine neue Entwicklungsphase unseres Führungsstils.

Wie würden Sie die Führungskultur in Ihrem Unternehmen beschreiben?

Maiborn: Natürlich ist mir in meiner eigenen Führungskräfteausbildung klar geworden, wie wichtig es ist, sich als Führungskraft kritisch zu hinterfragen und authentisch zu sein. Aber ich bin mir gar nicht sicher, ob wir wirklich eine spezielle Führungskultur haben. Ich würde eher sagen, wir haben eine starke Unternehmenskultur. Und die ist geprägt von Wertschätzung - und zwar gegenüber Menschen als gesamter Person. Nicht nur als Arbeitskraft, sondern als Wesen mit allen seinen Facetten. Wir nehmen die Kolleginnen und Kollegen hier ernst, und zwar so wie sie sind. Das erwarten wir von jedem Menschen, der Teil unseres Teams ist – und bei einer Führungskraft würde ich sagen: Diese Wertschätzung musst Du auch wirklich vorleben.

Ein anderer wichtiger Wert unserer Firmenkultur ist Vertrauen. Neue Mitarbeitende werden vom ersten Tag an als vollwertige Mitglieder unseres Teams betrachten. Sie erhalten ihr komplettes technisches Equipment, können vom ersten Tag an Urlaub nehmen oder an Weiterbildungen teilnehmen. Wir kontrollieren niemanden – wir vertrauen auf die Expertise unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und dieser Vertrauensvorschuss prägt auch wiederum unsere Führungskultur: Wer alles kontrollieren muss, wird wahnsinnig langsam. Wer Vertrauen hat, kann schneller arbeiten. Wir haben Vertrauen.